| Dossier |
Observatorio familiar: un informe evalúa el coste de las rupturas familiares
Ideal, 26 de julio 2010.
27-07-2010 |
El Observatorio Familiar defiende los efectos positivos de la solidez conyugal
Granada Hoy, 25 de julio 2010.
25-07-2010 |
La familia sostenible
Marbella Express [y remitido], 23 de julio 2010.
25-07-2010 |
El matrimonio estable y la familia sostenible
C. Ferrer - Diario de Yucatán (México), 16 de julio 2010.
18-07-2010 |
La familia y la prevención en conductas de riesgo
Ana Aznar - Hacer Familia, julio-agosto 2010.
12-07-2010 | | Noticias |
El 70% de los menores de 25 años no conduce después de haber consumido bebidas alcohólicas
Jaime Rodríguez - Colpisa, 29 de julio 2010.
29-07-2010 |
La generación de abuelos activos
Alexandra Moledo - La Opinión, 27 de julio 2010.
28-07-2010 |
La Fiscalía ve "preocupante" el aumento de menores que maltratan a sus padres
Europa Press, 27 de julio 2010.
28-07-2010 |
Contra la ansiedad, amor de madre
Anna Grau - ABC, 28 de julio 2010.
28-07-2010 |
Cuando el parto es un riesgo mortal
Joana Socías - El Mundo, 26 de julio 2010.
28-07-2010 | | Estudios |
Libro de datos sobre menores en EE UU 2010
Annie E. Casey Foundation, julio 2010.
28-07-2010 |
El trabajo del hombre en el hogar y el divorcio
Wendy Sigle-Rushton - Feminist Economics, abril 2010.
27-07-2010 |
Relaciones entre matrimonio y consumo
Alex Roberts - Institute for American Values, febrero 2010.
25-07-2010 |
El divorcio en la Unión Europea
Instituto de Política Familiar, junio 2010.
25-07-2010 |
Las políticas de conciliación en España y sus efectos
P. Gracia y D. Bellani - Fundación Alternativas, julio 2010.
22-07-2010 |
| | Opiniones | |
 | Los negocios familiares tienen que enfrentarse al reto de superar la trampa de que la capacidad está ligada al apellido. |
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Mi padre quiere que yo sea el jefe
Ángela Méndez y Montse Mateos – Expansión, 26 de junio 2009.
27-06-2009
 
Utilizar la compañía como trampolín para sus descendientes, mantener la seguridad económica y la unidad de la familia son algunos de los objetivos de la empresa familiar, unos retos que a veces se desmoronan cuando son los hijos y los nietos de los fundadores los responsables de sostener ese legado. Planificar el relevo generacional es clave para la supervivencia. |
“La empresa familiar se empieza a construir en el comedor de casa. Es ahí donde los hijos comienzan a tomar conciencia de la existencia de un negocio y a asimilar los valores de sus progenitores”. Así describe Antonio J. Sánchez-Crespo, socio fundador de Sánchez-Crespo Abogados y Consultores, este tipo de compañías y qué papel desempeñan sus creadores. Para Alberto Gimeno, profesor del Instituto de Iniciativa Emprendedora de Esade, hay que eliminar de la mente la errónea asociación entre empresa familiar y problemas. “Estas organizaciones no están abocadas a tener dificultades por su propia naturaleza. Las complicaciones surgen cuando una familia no gestiona su relación con la compañía adecuadamente”. Y conseguir esto es posible, ejemplo de ello son firmas como Codorníu y Osborne que, fundadas en 1551 y 1772, respectivamente, han superado ampliamente la tercera generación.
Sin embargo, las diferencias aparecen porque “los empresarios prestan gran atención al desarrollo de su compañía, pero desatienden la gestión de su dimensión como propietarios”, explica Gimeno. Entonces comienzan los conflictos. “Mi padre es incapaz de ver que existen enormes diferencias entre nosotros. Es muy difícil el trabajo diario cuándo tú eres el que trabaja y los demás sólo cobran”. Esta situación que describe una ejecutiva de 29 años, segunda de los cuatro hermanos que trabajan en la empresa familiar, ilustra el inicio de una discordia. Lo que en una multinacional o compañía cotizada puede ser una anécdota, en organizaciones como Zara, Mango, Alsa, Roca o Tous, donde la mayor parte del capital está en manos de una misma estirpe, las disputas pueden ir del despacho al salón de casa. Teniendo en cuenta que en España conviven más de 2,8 millones de empresas familiares, que dan empleo a 13,5 millones de personas, y que en la Unión Europea son 17 millones las compañías de este tipo, un 60% del tejido empresarial de la Unión Europea, pocos empresarios son ajenos a situaciones como la que describe esta ejecutiva.
Superar el conflicto
Manuel Pavón, socio responsable del departamento de consultoría de empresa familiar de Garrigues, señala que en las compañías que sobreviven varias generaciones las trampas se presentan de diversa forma: “Todas se estructuran en torno a un origen muy fácil de entender: las necesidades y perspectivas de la familia y de la empresa tienden a confundirse. Ambas son instituciones que, a medida que incrementan su tamaño, aumentan su complejidad estructural. Por lo tanto, alcanzar sus objetivos supone que, en muchas ocasiones, priman los deseos de los propietarios sobre las necesidades y buenas prácticas de la empresa”. Entre los factores que pueden minar el desarrollo de estas organizaciones, Pavón señala el reto de superar la confusión entre capacidad profesional y propiedad, el retraso en la sucesión, la confusión entre gobierno y gestión y algunas afirmaciones que abocan al fracaso: “La familia está por encima de la empresa” y “el tiempo no pasa para mí”. “La falta de planificación de la estrategia, de paciencia y el hábito de eludir los conflictos son otros de los déficits de estas organizaciones”, apunta Pavón.
En este punto, el papel de los fundadores es decisivo. “Es básico para inculcar a los hijos los valores que son esenciales, para hacer de ellos empresarios en toda la extensión del término”, explica Sánchez-Crespo. Sin embargo, matiza que “no se trata de presionar a los descendientes para que dirijan sus pasos hacia el negocio familiar, sino de darles la oportunidad de conocer el mundo de la empresa para que, en su momento, decidan con toda libertad si quieren o no tomar parte en ella”. El grupo hotelero Riu es un ejemplo conocido. Han llegado a la tercera generación creando un núcleo familiar comprometido con el crecimiento y desarrollo y formando un equipo de alta dirección bien cohesionado con miembros de la familia. CPS es otro caso. Con veinte años de historia, vive ahora la transición a la segunda generación. Recurrió a los servicios de SyC Consultoría para organizar un traspaso adecuado. La delegación y la consolidación de la cultura están siendo las claves. Además, en este proceso, la hija del fundador, antes de ocupar la dirección, rotó por distintas áreas de la compañía para conocer el negocio.
Estrategia y comunicación
Gimeno sugiere crear diferentes órganos de gobierno dentro de la firma que permitan diferenciar tres niveles en la toma de decisiones: “Estrategia de gestión, que corresponde al Comité de Dirección; decisiones de gobierno que se otorgan al Consejo de Administración; y claúsulas de propiedad, que se atribuyen al Consejo de Familia”. También recomienda hacer una diferenciación clara entre propietarios y negocio: “Los criterios de familia se aplicarán a qué quiere hacer cada clan con su empresa y qué riesgos desea asumir; mientras que los de la compañía tendrán que ver con quién ocupa cada puesto en el organigrama de la firma, la forma en que se le retribuye y cómo se le exigen resultados”.
Evidentemente, para que todo esto funcione es fundamental que exista una buena comunicación. Todos los expertos coinciden en destacar que la familia debe entrenarse para afrontar conversaciones sobre temas difíciles, como intereses, aspiraciones, dinero, poder y herencias. Una comunicación efectiva y fluida implica “participar, conversar y consultar”, puntualiza Sánchez-Crespo.
Si de verdad se practica esta forma de interactuar, lo que se logrará es “velar por la continuidad del negocio, fomentando y favoreciendo el espíritu emprendedor. Despertando el placer por continuar la creación de valor, asumiendo el esfuerzo, compromiso y riesgo”, comenta Gimeno. Así se evitará un mal que aqueja a muchas de esta firmas, que quedan ancladas en mantener lo que tienen por el miedo a perder.
En este camino hacia el crecimiento y la expansión, los negocios familiares tienen que enfrentarse a uno de sus principales retos, superar la trampa de que la capacidad está ligada al apellido. “Saber que uno puede ser mejor accionista que gestor, es un gran logro”, asegura Pavón. También puntualiza que “para permitir la entrada de un profesional ajeno a la compañía hay que usar el apellido como vehículo de transmisión de los valores de la familia en la gestión”. Gimeno va más allá y asegura que “las firmas que comprenden que un ejecutivo que se contrata fuera no es un fracaso de la familia pueden atraer el mejor talento. Los directivos de calidad están encantados de comprometerse con familias que saben hacia dónde quieren ir”.
Cómo superar el conflicto generacional
Pasar de una cultura paternalista a una participativa es el reto al que se enfrentan la segunda y tercera generación en una empresa familiar. Para María García, socia de SyC Consultoría, la problemática tiene que ver con la gestión de las personas. “Normalmente es aquel que tiene más sensibilidad el que asume esta función, sin embargo en ocasiones no es necesario un director de recursos humanos”, señala García, quien añade que la gestión en este tipo de organizaciones es una cuestión de valores y comunicación: “A menudo se mezclan los roles de jefe, padre, hijo, empleado y, en caso de crítica es muy complicado ser objetivo en la relación familiar”.
La división de consultoría de la firma de cazatalentos ha puesto en marcha un servicio específico para garantizar la supervivencia de las empresas familiares a través de dos vías: la consultoría en estrategia de gestión de personas y el 'coaching' ejecutivo. En el primer caso, se analiza a fondo el funcionamiento de los comités de dirección, en el que se sientan miembros de la familia. “Es importante definir los pilares básicos en la gestión de personas y diseñar un plan de acción que responda a las necesidades estratégicas de la empresa.
Hay que conseguir que la cultura sea más participativa y esté orientada al desarrollo basado en la delegación”, apunta García, quien señala como fundamental implantar un sistema de evaluación adecuado a cada caso. La segunda fase del proceso tiene que ver con el 'coaching' de tres tipos: individual (para dueño e hijos); ese grupo (para la familia) y de equipos (para el comité de dirección). García explica que en estos procesos se descubre que hay que reforzar la confianza en la segunda y tercera generación, “porque la exigencia y el perfeccionismo es lo que más impacta en los herederos. Recibir un 'feedback' del padre neutro y objetivo es fundamental para garantizar la supervivencia empresarial”.
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